Probeer maar eens op een donderdagmiddag nog een vergaderruimte te vinden. Bij de meeste bedrijven waar ik kom, lukt dat gewoon niet. Dinsdag is al niet veel beter. En dan, op maandag, woensdag en vrijdag: rust. Soms griezelig veel rust.
Ik las laatst dat de Belastingdienst hier inmiddels een naam voor heeft: de "kamelenjacht". De kantoorbezetting laat op dinsdag en donderdag twee torenhoge pieken zien, precies de twee bulten van een kameel. En het blijkt geen typisch overheidsprobleempje te zijn. Bij grote bedrijven zien we hetzelfde patroon. Iedereen kiest schijnbaar onafhankelijk van elkaar voor dezelfde twee dagen om naar kantoor te komen.
Er wordt van alles geprobeerd om dat recht te trekken. Een yogales op woensdag, een borrel op vrijdag, striktere cao-afspraken. Sommige organisaties draaien zelfs aan de knoppen van hun reserveringssysteem: op rustige dagen mag je een vergaderruimte al een jaar van tevoren boeken, op piekdagen nog maar drie maanden.
Snap ik. Maar volgens mij pakt dit het verkeerde probleem aan.
Stel dat het bedrijven lukt om die spreiding echt voor elkaar te krijgen. Stel dat dinsdag en donderdag niet langer de uitschieters zijn. Dan is er nog steeds elke dag een momentopname met een piek. Ergens die week zit je bureau vol en je vergaderzalen dicht. Dat verplaatst het probleem, het lost het niet op.
En dat is precies waar het voor mij interessant wordt. Want wat gebeurt er in de praktijk als een team eindelijk een vergaderruimte heeft weten te bemachtigen? Vaak dit: een overvolle ruimte, een microfoon die de helft van de tafel niet oppikt, een scherm waar de helft van het team niet inlogt omdat niemand meer weet hoe dat ook alweer moest, en een collega die vanuit huis meepraat via een telefoon die ergens midden op tafel ligt.
De vergadering komt dan wél tot stand, alleen niet op een manier waar iemand blij van wordt.
Wat me trof in het onderzoek: experts zijn het er unaniem over eens dat productief thuiswerken prima kan, maar dat de verbinding tussen collega's daar wel onder lijdt. En die verbinding ontstaat volgens hen niet bij de geplande yogales of de vrijdagborrel. Die ontstaat bij het toevallige gesprek in de gang, of bij het koffieapparaat.
Dat is een mooie gedachte, maar hij legt ook meteen de vinger op de zere plek. Als de momenten dat mensen wél samen zijn, opgeslokt worden door frustratie over een vergaderruimte die niet werkt of techniek die tegenwerkt, dan verdwijnt precies die toevallige, ongeplande interactie waar het om draait. Mensen zijn dan vooral bezig met "hoe krijg ik dit scherm aan de praat" in plaats van met elkaar.
Bij klanten die we hierin begeleiden, meten we vaak hoe vergaderruimtes daadwerkelijk gebruikt worden, los van wat de agenda beweert. En de patronen die daaruit komen, sluiten opvallend goed aan bij wat hierboven beschreven staat.
Neem de bezettingsgraad. Het gevoel op dinsdag en donderdag is dat alles vol zit. De agenda's bevestigen dat ook: elke vergaderruimte is geboekt. Maar zodra je met sensoren daadwerkelijk meet wie er binnen zit, blijkt een flink deel van die "volle" zalen leeg te staan. Dat heet een ghost meeting: een reservering die keurig in de agenda staat, de vergaderruimte blokkeert voor iedereen, maar waar niemand komt opdagen. Voor een collega die op dat moment een plek zoekt, maakt het niet uit of een vergaderruimte leeg is omdat er niemand komt of omdat hij echt bezet is. Hij ziet alleen: bezet.
Iets vergelijkbaars zien we bij de grootte van ruimtes. Een bestuurskamer voor twaalf personen wordt geboekt en vervolgens door twee mensen gebruikt, terwijl een team van zes verderop nergens terechtkan. Op papier is de organisatie niet krap aan ruimte. In de praktijk voelt het wel zo, want de verdeling klopt niet met de vraag.
En dan is er nog een derde patroon, misschien wel het hardnekkigste: ruimtes die qua boeking en grootte precies kloppen, maar die het gewoon niet doen. Een microfoon met al maanden een blinde hoek. Een scherm dat elke ochtend opnieuw gekoppeld moet worden. Een verbinding die wegvalt zodra er meer dan zes mensen inloggen. Niemand meldt dat, iedereen denkt dat het de volgende keer vanzelf beter gaat. In de gebruiksdata is dat patroon wel gewoon zichtbaar: dezelfde ruimte, telkens weer kortere vergaderingen of voortijdig afgebroken calls.
Dat is precies waarom spreiding van werkdagen alleen niet de oplossing is. Je kunt de drukte perfect over de week verdelen, de juiste ruimtegrootte boeken, en toch nog steeds vergaderingen laten mislukken doordat de vergaderruimte zelf niet meewerkt. Inzicht in wat er werkelijk gebeurt in een ruimte, los van wat de kalender zegt, laat zien waar de echte ruimte zit die je al die tijd dacht niet te hebben, en waar de techniek je juist in de weg zit.
Het spreiden van werkdagen is een legitiem en lastig organisatorisch vraagstuk, en dat laat ik graag aan de HR-afdeling en de bedrijfsantropologen over. Waar wij bij UNGAP dagelijks mee bezig zijn, is iets anders: zorgen dat een vergaderruimte gewoon werkt op het moment dat mensen hem nodig hebben. Of dat nu dinsdag is, donderdag, of straks hopelijk ook weer eens een rustige woensdag.
Want uiteindelijk maakt het weinig uit hoe goed je de bezetting spreidt, als de ruimte zelf niet meewerkt zodra iemand hem binnenstapt.